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吴晓波支招:未来五年制造业公司要活下去,必须具备这三大能力

日期:2016年7月12日

商界导读:吴晓波通过严密的历史推演,为中国制造业的转型开掘出了一点光亮——2016,中国制造迎来黄金五年。

「 大公司:未来要重视两大革命性的推动力 」

中国大公司未来五年,有这几个特点

    第一,失去成长对标。我去年去海尔、美的、苏宁调研,企业家老板都跟我讲一句话,到2016年以后,对中国大公司来讲,竞争时代已经结束了。所有大公司已经失去对标,挑战是什么?我们要联合资源。当我领导全世界的时候,我就在想,我有没有创新一种全世界没有的管理模式,有没有创新一种全世界没有的商品模式,有没有可能?不是没有可能,要变成必须。

    我非常有信心的告诉大家,未来5-10年内一定会出现中国式的管理思想。商业模式有了,很多中国公司的商业模式,在互联网里面,很多已经创新了,接下来就是服务行业,在文化产业,在制造业里面,会出现一批成为标杆性的公司的。美的也好,海尔也好,开始到全国去买制造业,买院线,买保险公司,中国公司未来的全球化特征会越来越明显。到今年为止,中国在世界五百强的公司是216个。我们算了一下,大概2017年,最晚2018年,中国在世界五百强的数量会超过美国,成为最多的国家。

    第二,管理开始模式变革。我去海尔带了三次,看到还是那个园区,还是穿的那些衣服的人。但今天的海尔,整个组织结构变了,张瑞敏说,科层管理已经结束了,原来从总裁到下面有12级,管理层4级,下面员工8级,今天的海尔是分三级。管理彻底扁平化,管理扁平化以后造成的特点是什么?特点是公司会出现无数的突击队,未来公司不再是金字塔,都是突击队模式,一个一个突击队,突击队去打一个行业,是什么样呢?是经典爆品,突击队模型+经典爆品模型,未来的企业是这样。大规模的集团作战面对不确定性的市场创新,大公司的组织能力已经瓦解。在这个创新意义上,大规模的组织已经丧失了,首先组织结构上要分化,未来的组织创新非常重要。

    第三,我们将参与全球的技术创新。上个月刚刚公布了2015年全世界申请专利最多的企业,第一名是华为;第二名高通,第三名中兴,华为已经连续两年第一。去年华为申请专利2600多项,这些企业值得大家尊重和学习。中国的中小企业也一样,积极的参与全球的技术创新。未来五年中国大型企业数量还会增加,但是,它的成长方式将跟过去完全不一样,不再基础,在成本、规模优势上,而是在创新、整合,而是管理模式变革,技术创新上。

在这个变化过程中,有两个革命性驱动力,对所有的企业,这两条是最关键的。                                第一,信息领域,互联网革命。互联网革命现在带来什么?所有的制造业,如果你认为互联网+,我原来是做电商的,通过苏宁、国美来卖,现在组建两个团队,把电商拖到网上去卖,到天猫、淘宝、京东去卖,我给的部下设的KPI,今年网上的销售到15%,明年到30%,后年到50%,错。互联网变革一定不是产业效果,营销要的是结果。首先是观念,领导人的老化是观念老化+能力老化,然后是工具,你会用互联网的信息工具,大数据、云计算,重新再造企业的基因,最终变革出现三个东西。

    第一,重新定义渠道。我之前写过一本数是《非常营销》写的是中国最大最好的营销公司,这个人称呼为营销之父,哇哈哈,最大的能力就是在全国建立庞大的营销体系,在杭州生产一瓶矿泉水一块钱,卖到兰州、拉萨还是一块钱,中间所有的渠道商,省代、零售商全部都不赚钱,但这些老板跟着赚了大钱。车间的商品和消费者之间,最多只有一道。未来,如果你利用大数据的话,会出现什么结果呢?真正极致的模型是车间和消费者之间没有任何的渠道,这一天一定会到来。

    我们在中国寻找这样的企业,最终是工厂生产出来直接到达消费者,中间没有任何的渠道商,因为不需要任何的渠道商,我和消费者之间所有的信息都是互动的。哪怕你买了我的鲜花,买完以后,我就知道你有多少能力买鲜花,你是一个月买一次鲜花?还是两个月买一次鲜花。我们家吃米,买了五常大米,大数据告诉我说,你们家有几口人,你们家一个月吃多少斤米,什么时候需要再买米,哪怕买一张床,大数据可以告诉你,最近好象买新房子了,对你的消费产生了传感。最终的革命就是所有的渠道都会不见,所有渠道都不见的话,能力掌握在谁的手上?在各位的手上,制造业的利润会成倍增加,如果所有的中介全部去除,库存成本、渠道成本不见了,拿20%来做电商都可以了,这是重新定义渠道。

    第二,重新定义技术创新,我们有很多技术创新平台,未来会开放。我前两天去了北京的一家公司,他们的老板,最近带一个团队做一个平台,把全中国所有的工业设计师赶到一个平台上,所有的工业设计的制造企业说,要设计一个马桶盖的形象,要设计一个电饭煲的形象,放到这个平台上。

未来的竞争,彻底的平台化,企业的能力会被重新定义,特别是零配件这些,彻底平台化。当能力被平台化以后,会出现一件事情,这是现在中国科技界正在谈的话题,结构式创新。

大家玩过乐高游戏没有?买回来乐高游戏,每一个孩子拼装出来的乐高玩具是不一样的,可以拼出全世界独一无二的乐高玩具。也就是说,做任何产品的时候,可以通过结构式创新,都有,剩下的跟别人有什么不一样呢?我们请了松下的,做卫浴的,明天听完以后,你会问自己,如果今天2016年的6月份,我要进入到马桶盖行业,有可能吗?完全有可能,你连车间都不用建,连渠道建设都不需要,只需要记住,他做的那么好,凭什么我还可以做?你只需要1%的能力就可以。对技术创业的部分,在互联网里面要重新定义。

    第三,重新定义消费者。以前,生产完东西,通过广告,渠道,卖给消费者,消费者的第一次,产品好的话持续消费,再来买我的东西。但今天,大部分已经被结构化了,未来真正的消费者将三位一体,第一,他是你这个产品的购买者,第二,他是你这个产品的参与生产者,这张床,哪怕这个电视机,它长什么样,消费者是参与设计的。现在有没有可能实现?通过互联网完全可以实现,定制,参与设计。第三,你是我的投资者,因为今天的世界,任何一个商品,有可能被证券化。一部电影证券化,一件西装证券化,一次旅游能不能证券化。未来的消费者将不是单向B2C的,而消费者掌握了主权,掌握了购买的主权,掌握了产品设计的主权,甚至掌握了产品投资的主权,现在是消费者全时代的到来,这是互联网带来的结果。

互联网第二个革命是什么呢?硬件革命。重要的不是成为第二个雷军,而是要超越雷军。运用互联网工具的同时,要了解这些东西,柔性生产线,机器人,传感器,认知技术,VR技术,新材料,新能源,我们去工业4.0看的是什么?就是这些东西,这些东西将成为我们的标配,我们所有的成为线将要得到全面的改造,如果没有柔性生产线的话,消费者关系的改造将是一个概念。如果没有机器人的话,定制化生产,劳动效率的提高,仅仅是一个概念。如果没有传感器的话,没有芯片的话,没有微处理器,无法挖掘数据,所谓的大数据也仅仅是一个概念。这些东西是我们在德国看到的,美国也在改。

    我为什么说很多企业会被淘汰掉呢?我这次去德国,德国有一批非常厉害的隐性冠军,隐性冠军这个词是德国的学者赫尔曼西门提出来的,我们德国为什么在欧洲很厉害,因为我们是隐性冠军。什么是隐性冠军,三个特点,在一个细分行业中全球第一。销售额一年大概一至两个亿美元左右。第三,它不为人所知,没有人知道它。这个概念到今天,世界第一没有变,不为人所知没有变,第二条可能变了,当年是亿美金,现在是三亿,五亿的样子。

    德国这样的企业将近有三千家。我们做了一个调研,我们认为未来五年内,将近三千家隐性冠军中的40%会消失。德国人跟我们讲,德国最好的三千家,未来五年内40%会消失。是硬件革命,硬件革命把你这些隐性冠军的制造优势瓦解了,基础路径不是原来的,是对制造流程的理解,不再是现前的变革,而是把你绕开。原来形成的能力,所形成的模具,所形成的机床,不太需要了。这个是两个大的革命性的驱动力。

「 消费升级:圈层化+性能比+人格体+…… 」

消费升级有这些特点。第一,圈层化,我们讲中国出现1.5亿的消费人群,他们和大部分的市场在哪里呢?圈层。大家看这些品牌,有没有买过这些手表?(PPT)斯沃琪、欧米茄、浪琴,这些品牌有什么关系?他们是同一家企业,是斯沃琪集团,这里面最便宜的是一千元人民币,最贵的是一百万人民币,他们属于不同的消费者。一个企业为什么有那么多的品牌?因为消费者是被圈层的,不同的消费者是有不同的需求。一对刚刚结婚的小夫妻,他们对手表的诉求和对一张床垫的诉求,和中产阶级者,是不一样的。

    为什么会出现这样的品牌集群战略?这是因为所有的商品都会在圈层中存在,在这个意义上,中国没有大众品牌,没有大众导向,没有大众消费,所有都是小众的。为什么前面会说企业会需要一个突击队模型,需要一个精准的模型,在这个意义上,未来的大型企业也好,小型企业也好,一个经典的模式是蜂窝式组织,一个蜂窝掉下来有没有问题?另外的蜂窝会长出来,一个蜂窝的底板是三个东西,第一,我是做什么的?我是做床垫的,做服装的,做卫浴的,专业能力。为什么这些蜂窝会在一起呢?把我们粘在一起的唯一理由是,我们是资本家。每一个蜂窝都是一个组,我们这次会请小米生态链的老总刘德讲小米的生态链。从路由器做起做到无人机,为什么你能干?他会来跟我们讲小米在组织结构怎么样形成蜂窝的模式,他可能不叫蜂窝,可能是另外一个名词,但道理是一样的。专业能力+突击队+资本,这是给我们带来重大的变化。

第二,性能比。我们去年讲马桶盖事件,中产阶级消费者最大的特点是什么呢?他愿意为好的服务买单。愿意为好的性能买单,愿意为好的技术买单。

第三,人格体。今年最热的两个词,网红直播。这个姑娘叫张大奕,外号叫大姨妈,去年在新浪微博卖服装卖了三个亿,现在中国、美国、日本都流行这样的模型,我前面讲的,互联网工具,连接,剩下来是商品过剩,为什么要买这条裙子呢?为什么?是我需要穿裙子呢?为什么买这条裙子?为什么?是因为我喜欢。中产阶级消费在未来,“喜欢”这件事情,“审美”这件事情将超过必须,软的将超过硬的。审美的背后是价值观,是人格。淘宝发展到今天,那么流弊的企业,他的发展面对瓶颈。每一个品牌背后都有一个人格体。

    第四,定制化。红领是去年给我们讲过课的人,是中国最早做定制化工厂的,整个生产线柔性化,中国未来这样的生产车间,柔性化的生产车间,基本上所有的领域都会出现。定制是去渠道的根本化。

    第五,直销型。名创优品,是一个70后的企业家,是过去两年最大胆的人,现在还会租一个档口开杂货铺吗?他做到了。他告诉我怎么样在沿海地区整合最好的制造能力,怎么样在北京、上海、深圳选择最好的黄金地段,把这些商品放到里面去,怎么样让我的商品在七天时间里面产生反应,好的、马上运过来,不好的马上撤掉。两年多发展非常快,直销模型。

    中国的西装、家具、服装业,这些行业都发生了种种的转型变革。我们面向未来,存在着巨大的不确定性,但是我们已经形成了新的战略起点,已经有一些公司在我们前面探索出了新的商业模式,供给配,未来不是黄脸婆的五年,不是让我们沮丧的五年,而是一个黄金五年。

「 未来五年:要活,你必须要具备这样的能力 」

    但未来的五年,一定是大淘汰,德国的未来五年,最好的三千家会淘汰到40%。五年后,如果我们再有机会,如果我们所有一千个朋友还能够坐在这里的话,我们将会是最后的幸福者。我们要在五年后还能够聚在一起,还能够在这里,我们一定要形成这样的能力。

第一,在生产上我们要形成柔性能力;在研发上要实现单点突破的爆品能力,在营销上我们要学会运用大数据,在价格上摆脱成本定价模式,把人民币这个泡沫牢牢的吃到自己的肚子里面,我们要成为泡沫的一部分。

必须要让自己的企业尽快的证券化,未来这个世界就是证券化的世界。一个企业获得利润的能力来自于两个部分,第一部分来自于产业部分,卖了多少冰箱,卖了多少空调,卖了多少的服装,卖了多少的机械。另外一个能力来自资本化的能力,通过卖这些东西形成了一个产业预期,怎么样把这个产业预期通过证券化,市盈率,通过市盈率变成资本能力,通过资本能力变成产业化扩大的驱动力。

如果没有这个过程的话,你只是在做概念,我们叫题材。如果中国制造业企业在资本市场是一个题材的操作者,你是可耻的。但如果你能把证券的能力变成你制造业的驱动能力,你的市盈率,20倍,100倍,这些能力变成你的驱动力的话,你是中国制造的推动者和先进者。我们一定不能把屁股留给资本,我们要去拥抱资本。

    今天的中国,让自己的企业证券化的渠道已经非常广泛了。在过去的三年里面,中国所有的产业变化最大的不是互联网行业,而是中国的金融行业。如果在三年前、五年前说要资本化,要上市,深沪有一千多家民营企业,要排队,要求人。

    今天,北京有一个新三板,八千多家企业,可以发债,可以发基金,可以直接融资,可以并购。你有无数多的方式,让自己的企业证券化。让自己在制造业形成势力,尽快的拿到现金,把这个现金变成制造业的另外一部分能力,不断往前走。

    如果这样做的话,是帮了中国一个大忙,帮了自己一个大忙。到德国去,拿自己的钱?不是傻子吗。拿谁的钱?那并购基金的钱,那投资人的钱。今天中国的制造业,我们的资本运作能力是我们两个翅膀,千万不能变化单翅。如果说中国制造,等于什么呢?我认为中国制造从成本优势、规模优势,制度优势,36年来的这个公式到今天变成三个新的优势。

    第一,互联网工具。互联网是一次基因再造,改造我们所有跟消费者的关系,改造我们的生产线,改造我们几乎所有的能力。

    第二,工匠精神。如果你只具有互联网的能力,只用互联网改造的企业的话,其实只是完成了改造的一段,对于制造业来讲,制造一双皮鞋,我为什么穿这双皮鞋?不是因为你营销做的好。是因为我穿这双皮鞋很舒服,德鲁克讲一句话,商业的本质是你做一双皮鞋卖给那个消费者,这个消费者穿这个鞋子在脚上很舒服。

    第三,我们要改变我们的创新能力,要积木式创新,我们要开放我们的创新平台,我们要成为全球产业变革中的一部分。什么叫新中国制造,中国制造,我们把它改变命运,我们还是要回到产业本身,还是制造。但无非是变成了一些新的因素。

    这是我最喜欢的一个哲学家,他是一个疯子,他讲过一句话,他说“上帝死了”,他讲“上帝死了”以后,这个世界原有的结构体系,哲学体系,瞬间瓦解。当上帝死了以后,世界重新产生,一切坚硬的都将烟消云散,我们过往所有的成绩,过往所有的优势都将烟消云散。那些即将消灭我们的东西,在未来将让我们变得更加强大。

「 问答 」

实体企业家融资如何克服“恐慌”?

提问者:我们在深圳给实体做融资服务,遇到许许多多的实体企业家,不管是亿万企业家还是千万企业家,有一个共性就是特别没有安全感,特别的恐慌,能不能给个建议,让我们这些人在做事情的时候有安全感。

吴晓波:你认为他们的恐慌来自于哪里?

提问者:对于经济规律的无法把握。

吴晓波:我们的恐慌来自于两种,免予恐惧的自由,我们有很多对中国的政策恐慌,对很多社会制度的恐慌,这些恐慌不是今天转型大会要讲的问题。这位同学讲的来自于同业的恐慌,这是对的。

    面对今天制造业的变更,没有恐惧的话没有敬畏,没有敬畏的话不会变革。这些企业家有恐慌是正常的。我们作为一个中介,为这些企业家融资布局。我们认为要帮他做两件事情,如果过去三十多年都是产业变更的竞争利益者,建议不要孤注一掷,因为你已经是一个有产者,不再是一个无产者。未来的上半场的获益者,如果面向未来的变更,第一要保全资产,不要因为变革变成无产者。第二,要有增量,增量有几种做法,第一,以企业的方式来做,在我的企业内建立一些新的突击队,新的年轻人,老的都不要,除了产品以外,全部是新的体系,让年轻人帮我打仗,去突破。新经济变革最大的特点,小,迭代,快跑。如果你在你的企业内部无法建这样的突击队,无法完成本行业的变革,怎么办呢?把钱交给你证券化,通过资本模式寻求新的,通过投资新的行业,获得下一场通行券,有新的产业变革方式。

  

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